2021年2月雜誌專題未來職涯相談所顧問專欄

錯的事不會因為用力做而變對:談判的實利、關係和時效

■宇一企管/ 林宜璟 總經理

 

方向比努力重要

請想像一個畫面,雖然對於住在都市的狗奴們而言不太容易。我小時候住花蓮的透天厝。我家養狗,用一泊一宿的方式養,也就是狗基本上回家過夜,吃一頓晚餐,然後其他時間就在外面隨便跑,反正該回家的時候就會回家。

有一天可愛的狗狗從外面咬了塊骨頭回來,然後滿心歡喜的把骨頭給我,像是要感謝我對牠的照顧。我當然對牠大加鼓勵,畢竟誰能拒絕這麼可愛的狗狗的好意呢?於是對牠狂拍狂抱給予鼓勵。然後呢?我當然把骨頭丟掉啊!哪一個正常人類,會保留狗從外面撿回來的骨頭呢?狗不知道你要什麼?雖然牠很用心的討好你。

「方向比努力重要」,心靈雞湯都是這麼說的。

 

錯的事不會因為用力做而變對

這跟談判有什麼關係嗎?有。我想說的是,當你代表公司去談判的時候,你就是那隻狗,而老闆是主人。最大的差別是,狗比你可愛得多。如果你咬一塊老闆不要的骨頭回來,狗會得到拍拍,而你則會被老闆狠踹兩腳。因為你帶回來的東西,完全不是老闆要的。當然,在公司工作和公司的關係並沒有像狗和主人的關係這麼絕對啦!同時,我也絕對不是說拿人薪水的就是狗。我只是要用這麼一個極端的例子說明:「錯的事不會因為用力做而變對。」

我曾經在客戶採購部門的談判課程中分析過一個案例。該客戶的一個關鍵供應商,要改變對全球客戶的收款條件。要求客戶從原本的出貨後六十天付款變成三十天付款。負責這個客戶的採購同仁認為職責所在,寸土不讓,堅持要維持原本六十天的付款條件。談判持續了將近兩個月,毫無進展,而供應商因為貨很搶手,也根本不在乎,甚至揚言如果不能接受他們的條件的話就不出貨了。

仔細聽完學員們對案例的說明後,我問了幾個問題:
1. 公司一年跟這個供應商採購的金額是多少?
2. 目前公司的融資利率大約是多少?
3. 最重要的是,當付款條件從六十天變成三十天,也就是提早三十天付款,這樣子一年中產生的資金成本又是多少?
經過簡單的數學,還有在場財務部門學員的協助,第三題的答案很快便算出來了,大約是60,000 新臺幣。

表1:談判利害關係人分析表

 

然後我請問學員,作為一家年營收數千億的公司,關於這60,000 新臺幣,大家有什麼想法?

一陣沉默之後,坐在教室最後面很久的採購處長站出來說話了。她說:「我知道你們處理這件事情好一陣子了。我就想看看如果我都不出聲的話你們會怎麼做,但是聽到你們剛剛講的真的讓我想翻白眼。」畢竟是不爽,所以她講得有點長。容我簡單整理如下:

1. 這個供應商變更收款條件,是全球性的政策調整,採購量比我們大得多的其他廠商也是一樣,我不認
為再撐下去我們有什麼勝算。
2. 就像老師剛剛講的,你們這兩個月就在搞這60,000元,花在你們身上的薪水都比這還高得多了,值得嗎?
3. 與其在這個三十天的付款條件上跟他們糾結,不如想怎樣才能夠從他們那邊要到什麼其他對我們有價值的東西。比如更好的技術支援,或者行銷活動的配合,這才是我真正在乎的事情啊!

可愛的狗狗還在努力的想把骨頭咬回家,但牠並不知道主人不愛骨頭。所以談判前,請先想好兩件事情:
1. 這個談判的結果,會影響哪些人?也就是所謂的利害關係人。
2. 對這些人而言,他們想要怎樣的談判結果?沿用之前專欄所提過的概念,也就是他們的「立場」跟「利益」分別是什麼?

若你願意的話,請在談判前先花點時間填一下表1 這張表格,對於澄清自己的談判思路會有很大的幫助。

圖1:在產品的良率和成本關係中,兩者通常有非線性的關係

商務談判要的三個東西:實利、關係和時效

在商務談判中我們想要的東西基本上可以分成三類,分別是「實質的利益」、「加強的關係」與「快速的時效」,說明如下:

實質的利益

這最容易理解。談判後價格砍了多少,A 到什麼額外的贈品,都是實質的利益。

加強的關係

有時雖然沒有拿到什麼實質的好處,但是卻增加了對方對我們的好感,而這可能是巨大的收穫。歷史上有個「馮煖買義」的故事,可以很具體的說明這個概念。孟嘗君是戰國時齊國的貴族,他門下有三千食客,他的食客當中有個名為馮煖的,平時看不出有什麼本事,就是成天東晃西晃。有一次孟嘗君要他到封地「薛」去收租,臨走時馮煖問孟嘗君,收到那麼多錢,要我買些什麼東西回來嗎?孟嘗君說,你看我家裡缺什麼就買什麼好了。

馮煖到了薛地,看到當地的農人,勤勞刻苦,但生活窮困,實在付不出租金。馮煖就把大家的借據收來,一把火燒了,並說:「孟嘗君體諒大家辛勞,年歲不好,今年的租金全免了。」村民萬分感激孟賞君的大恩,感謝聲不絕。

回到家裡,孟嘗君問他,買什麼回來了?他回答說,我看家裡什麼都不缺,就缺義,我就買「義」回來了。然後就把發生的事情說了一遍。孟嘗君想說少了一大筆錢,難免不高興,但想想也不是全沒有道理,也就沒有追究。

後來孟嘗君因為位高權重引起齊湣王的疑忌,就免去他相國的職務,孟嘗君只好返回封地薛。回去時百里之外,薛地的百姓扶老攜幼,歡迎他回故居。這時孟嘗君回頭對馮諼說:「先生為我買的義,今天終於看到了!」

如果不要說這麼久以前的歷史故事,那讓我們切換到現代企業的畫面。請問:「讓一家年營收千億公司的執行長對我們公司有好印象,以致願意在我們公司服務的範圍內,以我們公司當首選的供應商。」這個價值有多高呢?這樣子,應該更容易想像為什麼加強的關係可以是個重要的談判利益了吧?

 

快速的時效

請問如果你是業務,手上有一張在等客戶做最後決定的訂單。你知道如果你願意降價10%,客戶會立刻下單;但是如果你堅持不讓,因為你賣的這項產品對客戶而言是必要的,所以估計再堅持一個月左右,最終客戶還是會下單。請問你覺得你的老闆會比較喜歡哪一個方案呢?這個問題的答案是「不一定!」

我曾經在外商公司擔任業務工作多年,每到結算年度業績就是一年最刺激的時候。以我當時工作的那家外商來說,結算年度業績有兩個特點:

1. 公司用的年是「財會年」而不是「日曆年」,也就是我們公司結算業績、核發獎金的時間和我們一般生活中的月曆不同。那時最緊張的月份不是每年的12 月而是10 月,因為業績目標跟業績計算都是從每年的11 月1 日到第二年的10 月31 日。當業務最最基本的就是千萬記住,你過的年和別人不一樣。

2. 那個公司特別注重業務有沒有達標,有和沒有是天堂跟地獄之間的差別。如果部門業績沒有達標,哪怕達成率是99%,老闆都會很不爽。因為他無法做到對總部的承諾。對!就是承諾,這公司最重視所謂的數字紀律,但如果有超過目標的話,這公司的獎金計算公式有一個加權因子,也就是超過目標之後的業績都會得到比例更高的獎金,而且超過的越多,獎金比例愈高。

所以回到剛剛那個問題,當這張訂單發生在3 月跟發生在10 月時,你的選擇應該會有所不同,而你也知道該怎麼選擇了吧?

 

商業敏感度:把企業裡的現象換成錢的能力

看到這裡一切好像都很合理,對吧?但是麻煩的事現在才要開始。「實利」、「關係」、「時效」這三個我們都想要,但是殘酷的現實是,這三者通常是衝突的,不可能讓我們要好要滿。如果想要快點成交,或建立好感,通常要放一點實利出來;而為了守住實利,不是談判時間要拉長,就是可能損害關係。然而,如果手上的談判籌碼足夠,的確也能用壓迫的方法讓對方無奈的快速就範,但這樣就很傷感情。所以當實利、關係、時效這三者衝突時要如何取捨呢?

這個問題有一個很簡單卻俗氣的答案,就是全都換成「錢」。如果你要我說得更具體的話,便是換成「未來三年的錢」。但這樣就又出現兩個問題,分別是「為什麼要換成錢?」,以及「如何換成錢?」

為什麼要換成錢?

先說「為什麼要換成錢」,在我的經驗裡,企業要評估一個人的能力,特別是能否勝任高階職務時,常常出現一個能力指標,叫做「商業敏感度」(business sense)。究竟什麼是商業敏感度,一開始也讓我困惑。但我深入了解後,發現這觀念也不複雜。說白了,商業敏感度就是:把企業裡的現象換成錢的能力。

舉個例子來說,提高產品的良率是好事,但是如果一個生產部門把不良率的目標設為「0」這樣就好嗎?恐怕未必。因為產品的良率和成本通常有非線性的關係,白話文就是100% 良率和99% 良率,前者的單位成本可能比後者多得多。良率和成本的關係有可能便是如圖1 所呈現的樣貌。


(圖片來源:Freepik.com)

所以技術的決策通常是「能不能」,而商業的決策通常是「值不值得」。能不能把良率做到100% 是技術的問題,但是把產品良率做到100% 到底值不值得,就是商業的決定了。

所謂的值不值得,當然就關係到決策時依據的價值觀。而不管你喜不喜歡,企業決策時最普遍被接受的價值觀就是「利潤」,或更直接的就叫做「錢」。所以如何判斷你在談判桌上搏命奮力談出來的成果,回到公司裡是會得到掌聲還是像狗狗咬回來的骨頭一樣被嫌棄呢?除了前面提過的運用利害關係人分析表之外,另外一個重要的方向就是把這些不同的方案間的實利、關係和時效都換成錢。這樣子從三個指標變成一個數字,就容易比較取捨了。

 

如何換成錢?

接下來談「如何換成錢」,實利一樣不用多做解釋,因為它本身通常就是錢,或是很容易變換成錢。比方降價對買方而言是直接少付錢。如果拿到爭取來的贈品,這個贈品市價多少,我們心中也大概會有個譜。但是,關係和時效要如何換成錢呢?如果這問題漫無邊際的確很難想像,但放到一個三年時間的框架中,就比較容易評估了。當然究竟該用幾年來思考這件事沒有固定標準。但實務上,三年的時間對企業而言是一個不至於短到急功近利,但也不會長到不切實際,或難以想像的時間。

一個客戶未來三年對我們所銷售產品的總需求有多大?我們可能在其中拿到多少比例的訂單?這個數字可以是決定我們該多麼重視這個客戶和我們關係的重要參考。

一個談判早一個月談完和晚一個月搞定,放在未來三年的時間裡來看,對我們公司的營運有什麼影響?如果公司的某產品因為這個談判而晚三個月上市,那麼這產品一個月的預估營收是多少?或是像剛剛我分享的在外商的經驗,因為一張訂單的即時入手,可能額外得到的業績獎金有多少?這些也都可以幫助我們決定時間的價值。

畢竟,錢永遠都很重要,但永遠都不是最重要

(圖片來源:Freepik.com)

 

在談了這麼多後,關於錢,這裡還有幾個重要的提醒:
1. 把企業的現象換成錢,換算出的數字也許不會很精凖,但不代表它沒參考價值。關鍵是它可以讓我們聚焦,也建立一個形成商務決策的共同語言。

2. 這種能力的培養要配合認知能力的提昇和廣博的知識。這是一條漫長而無止盡的路,但是這樣的學習投資報酬率極高,絕對值得。

3. 談判就像人生所有其他的決策一樣,盡可能蒐集你能得到的「客觀」資訊,然後做一個符合你心中聲音的「主觀」決定。這個心中的聲音,可能是某個你重視而無可妥協的價值,甚至違反你原本用錢算出來的結果。如果是這樣的話,那就依循那個聲音吧!畢竟,談判的根本目的是經由溝通讓彼此的生活變得更美好。而要讓生活美好,錢永遠都很重要,但永遠都不是最重要的。

而最後我要說的是,狗狗永遠都是最可愛的啦!不管牠沒帶或帶什麼回來,平安回來就好!■

SMARTMolding編輯部

《ACMT 模具與成型智慧工廠雜誌》(ACMT SMART Molding Magazine),將擴大報導,如「先進成型技術」、「3D 列印」、「模具製造」、「智慧工廠」、「數位化轉型」、「自動化」等領域,為讀者帶來更多全新內容。內容上未來也將對業界的企業進行一連串的採訪報導,報導範圍不會僅限於臺灣,同時預計也推出對華東、華南,以及東南亞等地區的各家企業進行採訪報導,帶各位讀者領略這些企業的崛起過程與成功經驗。

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